宁波轨道交通工程建设指挥部 冯永明
摘要：深圳地铁5号线由于采用BT建设管理模式，发挥了BT承建方施工力量强，有类似地铁项目特点的铁路建设管理经验、内部子公司分包易组织管理优势。前期土建施工拆迁、设计、施工等各项工序衔接好，资源投入大、进度快，满足了工期目标要求。但后续工作与前期工作割裂，衔接不紧。后续工作投入资源不足、工序未充分交叉、平行、总工期较长，BT模式优势未能全部发挥。
一、工程概况
深圳地铁5号线是2011年世界大运会重点工程，从前海湾站引出，止于东门南站,线路全长约40.9公里，设站27座，高架线路长7.3公里，地下线路长33.6公里。主要组成元素为“一段（塘朗车辆段）、一场（上水径停车场）、三枢纽（前海湾站、龙华火车站、布吉站）、七换乘（宝安中心、灵芝公园、西丽、五和、太安路、黄贝岭、东门路站）”。工程总投资约200.6亿元。（插入平面图）
二、土建施工进度
进度目标：实现大运会前正式运营，满足深圳市政府申办大运会时“到2011年地铁线路通车里程155公里”的庄重承诺。因此本项目计划全面开工日期2008年3月，完工日期2011年6月，其中“洞通”时间为2010年3月31日，“轨通”时间为2010年8月31日。
由于采取了BT建设模式授权管理、政府支持、加大资源投入、增加工作面、拆迁与施工工序紧密结合等措施，进度提前30%，达到计划目标。
组织措施：为保证工期，解决深圳地铁建设普通建设模式不能满足以上工期目标的状况，地铁5号线96亿元土建工程作为深圳市与中国中铁首个合作项目，采用BT（投融资-设计施工总承包-回报）新型模式建设。是深圳市政府在深圳建设项目管理和投融资体制中的大胆尝试。在BT项目模式中：深圳市政府授权地铁集团公司作为BT项目的发起人，与中国中铁（BT项目承办人）签订设计施工总承包合同建设地铁５号线。上级支持：深圳地铁5号线采用BT模式建设得到了深圳市政府及各部门、市轨道办的强力推进和大力支持，并得到了中央部委、全国总工会、建筑行业等协会、各地地铁公司等认同。
通过主动配合深圳地铁集团全力推进征地拆迁工作，仅三个月就有85%工点项目实现开工，开工半年就基本上扫除了主体结构施工的障碍。
参建员工放弃节假日休息日夜连续施工，全线广泛进行季度劳动竞赛活动，“深圳地铁党旗红”党建主题活动有声有色开展。
经济措施：保证资源投入，地铁5号线全线主体结构64个工点项目（25座车站、11段盾构区间、17段矿山法区间、8段明挖区间、高架区间3段）。为确保2月28日的洞通目标，中国中铁保证人力、设备、材料等资源充分投入。其中人力资源达职工万余名，全线64个工点项目全面同时开工；共投入15台盾构机24小时/日连续掘进；
建设成果
施工生产不断刷新深圳记录：继5301标宝翻区间盾构机月掘进556米的优异成绩后，5302标翻灵区间盾构机又以月掘进601.5米刷新深圳地铁盾构掘进新纪录；5307标西大区间矿山法隧道在富水的全风化花岗岩和片麻岩地质中也以月掘进81米名列同行业之首。
2008年11月12日第一台盾构机始发到2010年2.28全线洞通， 15个月的时间。
2007年12月21日试验段开工到2010年2月底完成全部主体结构施工工期26个月；
与一般地铁项目比缩短工期在30%以上，总工期3.5年。地铁５号线前期土建施工阶段取得有序、安全、优质、快速的建设成果。
存在问题：土建施工与后续分项工程割裂，后续分项工程组织能力较差。通过设立对比基准可发现存在差距。
冯永明定理：即使技术创新、主要单项工作效率提高，但如果项目组织者不善于组织，项目总体进度绩效仍无法提高（大型项目绩效冯永明定理）。差的进度绩效比最好或推算的工期最多达50%以上；一般情况下约30%左右。
后续工程安排：
5号线将转入铺轨、安装、装修阶段，工期目标是8月30日双线轨通，11月30日全线电通，2011年1月15日热滑，2011年2月28日安装装修及单系统调试，2011年4月31日系统联调完成，2011年6月30日具备试运营条件。工期目标满足计划要求。
以上是计划工期目标，如果采取早通车，早受益的工期原则，则项目工期还可缩短。以下设立对比基准与5号线后续计划工期对比，对后续工程工期分析：
对比基准：
轨道铺设一般工期6个月，与土建工程交叉进行，可在洞通后3个月完成。
供电一般工期3个月，与铺轨等工作平行进行，可在轨通后1个月完成。
试运营期3个月，全部后续工期可8个月完成。（实例是广州地铁线）
深圳地铁5号线：
轨道铺设计划工期6个月，与土建工程未交叉进行，在洞通后7个月完成。
供电计划工期3个月，未与铺轨等工作交叉进行，在轨通后3个月完成。
全部后续工期般16个月。
举例铺轨工程，2009年11月铺轨工作准备好，部分车辆段内提前铺设。线路部分铺轨工作面利用不充分，对车辆段铺轨也不利。
对比：
全部后续工期计划16个月，基准8个月，差距8个月。
最好可能工期26+8=34个月，
计划工期与最好工期差距比例：8/（34）=23.5%
一般项目工期（54个月，4年半）与最好工期差距比例：（54-34）/34=58.8%
（假设其它工作如控制中心、停车场等已按最快工期作出安排）
如果追求最短工期，而实际完成工期与最好工期尚有差距，从项目管理角度分析造成差距深层原因主要在组织方面，人力资源配置未经分析，配置错误不能满足项目管理要求。直接原因项目组织者未能把握全局，不能从总体上对项目所有工作通过组织变化，组织授权分工负责做出安排。
优秀项目组织：
如果更多的采用工序平行、交叉进行方式，在同样总工期情况下，延长单项工期，可减少资源投入。如延长盾构机作业时间，可减少盾构机投入总数量。5号线投入盾构机15台强度明显高于一般地铁项目，投资增加较多。
项目管理一般原则是前期以投资控制为主，后期以工期控制为主。后期通过工序间紧密衔接，采取增加资源投入多开工作面办法，可缩短项目后期工期，在前期投资已形成固定资产情况下，提早投入运营，经济效益较前期压缩工期更合理。如增加铺轨基地、交叉、平行作业等措施可明显缩短工期。5号线线路特别长，6个铺轨基地偏少。在线路长，工点多情况下可大量安排搭接、交叉、平行作业。
说明：深圳地铁工期目标是2011年6月运营，管理者满足了要求。本文只是通过分析，指出可能最短工期；更优秀项目组织管理一些建议。
（参考：南京地铁二号线长25.2公里，2006年10月正式开工， 2010年‘五一’通车，工期3年半。南京地铁二号线于2009年9月洞通，铺轨工作于2008年底开始，具有开始早，工作面利用充分特点。其它如车站装修等工作也具有开始早，利用工作面充分特点。因此从洞通到运营时间是8个月。
南京地铁一号线21.72公里，工期是4年9个月。）
（广佛线为了在后期加快进度，采取部分出入口运营后继续施工方案；） |
