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如何穿越团队协作的五重障碍
惧怕冲突
“无法建立信任是有破环性的，因为第二重机能障碍——惧怕冲突——就是由此而定调。缺乏信任的项目团队无法展开无需多虑而充满热烈激情的想法辩论，他们退而求诸云遮雾罩的探讨和小心谨慎的说辞。”
进行富有成效的冲突，这是一种能力，而该能力会因缺乏互信而受损。大家唯恐提出不同意见被视为反项目团队行为。这最终变成了一个自我挫败的问题，因为对冲突的惧怕不仅损害了项目团队的决策力和进展，也加深了业已存在的信任缺失。项目团队需要进行富有成效的冲突。在Patrick看来，进行有成效冲突的项目团队，能够开展生动有趣的会议，提炼和开发全员的想法，迅速解决实际问题，尽量减少勾心斗角，挑明关键主题进行讨论。
敏捷要求项目团队全员都参与到估计与计划、情况更新和回顾会议中去。Scrum中每日站立会议的发言，是针对项目团队而非任何经理。项目团队的进展公开透明，非常容易识别进度落后(这可能危及项目团队兑现承诺)的项目团队成员，而下一步并非申斥其进展缓慢，而是要施以援手，必要时进行建设性的争论来找出解决问题的办法。因为“基于弱点的信任”这时已经建立，所以项目团队成员珍视健康的冲突，而无需惧怕斥责。
承诺不足
“健康冲突的缺乏是个问题。第三重机能障碍保证会因此出现，那就是承诺不足。如果项目团队成员没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之他们的观点，就算他们在会议中掩饰争拗，也罕能接受最后决策并承诺于中。”
不难想象，互不信任的项目团队成员是不愿共同工作或分担同一承诺的。Patrick认为：能做出承诺的项目团队，能够明晰方向和优先级，围绕共同目标匹配整个项目团队，发展从失误中学习的能力，抢在竞争者前利用机会，毫不犹豫地前进，也对改变方向毫无踌躇或负罪感。
敏捷最强的一点在于，它是一个面向项目团队的方法，其中每件事务都由项目团队主导和负责——从同意冲刺工作清单、工作量估计、衡量和追踪进展，直到最终交付。敏捷项目团队中没有个人的承诺——一个敏捷项目团队的进展和成功完全由其兑现的项目团队承诺来衡量。敏捷也非常重视从过去的经验、尤其是错误中学习，并采取特定步骤来加以完善。回顾会议流程的确立，就是要确保在每轮冲刺和最后项目结束时，从项目团队得到这些反馈。敏捷还注意鼓动项目团队成员拥抱不确定性。传统的软件流程对如何处理高度不确定或者快速改变/进化的问题有着严格的限制，而绝大部分人可能都把参与这样高风险的项目当作是职业坟墓。然而同样真实的是，就算最后项目失败，这种项目本身多数都是能够发展事业的工作，具备大量的学习机会。通过敏捷实践，进行短期计划、逐个解决问题，从而降低了失败或重大返工的风险，这有助于一个项目团队从如此不确定的情况中获得最佳结果。因此，项目团队当然感到更有信心去承担这么有风险的事业，而且就算中途无可避免地需要改弦更张，敏捷也能毫不困难地拥抱这些改变。
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